5CY创业网　加入日期：2008-2-11 15:30:17 文章来源：

5CY创业网 编者按：他三年前从德勤转行到霍尼韦尔，除了为中国区争取到了更多的权力——他可以直接向全球CEO汇报，也在某种程度上改变了公司在全球的组织结构。

当大多数跨国公司采用从“西方到东方”的策略：他们根据西方市场来设计产品，然后到东方来制造时，沈达理创造了“从东方到西方”的战略。他说：“严格说来，霍尼韦尔过去并不是一个完全意义的全球化企业，而现在是中国推着我们走向全球。”

尝试从东方到西方的思维模式
　　主持人：你来这个公司之前，好像霍尼韦尔（中国）刚组建了一个新的管理团队，而且，那时霍尼韦尔正在经历与通用电气合并的失败，这是一个非常时刻，这是否也是你来这个公司的原因？你之前在管理咨询公司工作，但是，很多管理咨询公司的人都当不了真正的企业老板。你的到来给霍尼韦尔带来了什么变化？
　　沈达理：我是2004年加入霍尼韦尔的。我初到霍尼韦尔的时候，发现许多事情不利于我们在中国的发展。首先，公司正经历一次重大变革，与通用电气的合并案失败对公司影响很大，我们在亚洲失去了很多优秀员工，而全球CEO上任也没几年。同时公司资产组合也经历了重大变革，联合信号(Aligned Signal)公司、霍尼韦尔和Pitway三家合并，至少有三种不同的公司文化，CEO忙于把这些文化融合到一起，但却在很大程度上忽略了中国、亚洲的一些城市。我们CEO很有远见：“我不能等到公司改革完了以后再解决问题。”在做上面这些事情的同时，他已经开始物色一位直接向他汇报的全球副总裁，负责中国业务。
　　我的第一任务是要了解这个公司的业务，因为霍尼韦尔的四大集团下面有十七种业务。另一个任务是寻找如何满足中国目前经济迅速发展阶段的多样化的复杂需求，如何运用霍尼韦尔现有的技术去满足这样的需求。在这个过程中，我发现公司有一种思维——在中国发展业务时沿用西方的思维，这并不可取。
　　但是，很多跨国公司都是这样。首先在西方国家，通常是在北美或是西欧，开发出一种产品。这个产品会在一些市场上获得成功，不论它是高档的还是中档的，都可能卖得不错。然后就会想，既然中国发展那么快，那我们就把产品也卖到中国去吧，不就是募集几个销售人员嘛。中国确实发展很快，它就像是一块缺水的肥沃　　的土地，只要你浇灌，就可以茁壮成长。找到最初的需求是容易的，所以一开始很容易获得成功。
　　但在你用自己的产品孕育中国市场时，问题也就跟着来了，你的产品不可能满足中国市场的所有需求。但你仍然踌躇满志，毕竟你一来中国就成功地赚到了钱。但你错了，市场你开发出来了，但产品的价格却太高了，性能也不符合中国人的习惯。于是销售人员开始大呼小叫，说再这样下去下个季度就赚不到钱了。他们会说：“我们应该本土化！本土化！”
　　主持人：中国的市场的确没有那么简单，事实上，这些年很多跨国公司都开始认识到这个问题，但是对于“本土化”，很多公司也有着自己不同的理解，而且真正贯彻下去也似乎不是一件很容易的事情。
　　沈达理：的确，很多公司开始考虑所谓的本土化。首先，产品上没有任何中文，需要翻译成中文。然后，本土化意味着要适应中国人的习惯，所以五个按钮就太多了，中国人用不惯，要减掉。但这些本地化的建议又会遇到阻力。大家争论来争论去，总算达成了相对一致：好吧，我们就本地化一小部分试试吧。
　　但与此同时，市场上又出现了一些新情况。由于新的市场需求已经被开发出来了，一些中国企业家就会说：“原来还有这样的市场需求。美国佬的这个小玩意儿竟然能卖100美元，竟然还有人肯掏腰包。”当然，不是所有的人都愿意掏腰包。但这难不倒中国人。营销是中国人的本能，他们可能许多人没有上过什么营销课程，但他们是天生的市场营销人员。所以，接下来他们就开始模仿这种产品，而且他们卖30元就能赚钱了。
　　跨国公司的高层突然间发现，自己都做了些什么傻事啊。用赚的微不足道的钱孕育了一个市场，并且成就了中国的本土公司。这些中国公司成熟得非常快，反而成了创新者。中国公司的产品很快就会进入大众市场，因为价位适中，产品的特点也符合市场需求。紧接着，他们就会把眼光瞄准整个亚洲市场，甚至是全球市场。

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