5CY创业网　加入日期：2008-2-11 15:30:17 文章来源：

　　主持人：照你这么说，有远见的公司就不要再单纯把西方的东西引进到东方，或是把东方的东西卖到西方。这种思维方式降低了生产效率，是完全错误的。那么又如何改变这种情况呢？
　　沈达理：首先，绝不要把中国看做另外一个市场，而把它看成是全球化业务的一部分，这样才是一个全球性公司的眼光。
　　任何一家西方公司，比如道琼斯30强或是财富500强企业，他们都像霍尼韦尔一样开发出一些产品和服务，致力于改善人类的生活。但是，这些产品和服务最多是为全世界1/3的人设计的，甚至不到1/3。我恨不得说是只为世界上7亿富人设计的，不是为了改变全世界人民的生活而设计的。如果我们聪明的话，我们就应该更好地借助中国的力量，使自己的产品和服务更贴近世界上大多数的民众，使你的公司成为一家真正的全球化公司，因为中国同时具备发展中国家和发达国家的所有要素。
学会给中国和美国总部两头讲故事
　　主持人：刚才你提到，来到霍尼韦尔就发现了它的问题，我想你“东方到西方”的想法在最初推进的时候一定并不顺利，公司的其他高层和董事会理解你的想法吗？他们自己也需要在不同地区不同业务领域之间达到一个平衡。你如何在公司把自己的想法贯彻下去？
　　沈达理：的确是这样。我起初虽然看到了公司的这个问题，但我一直告诉自己，一定不能操之过急，否则别人很难理解你。
　　于是，我开始成为一个讲故事的人，我用这个方法把思想推进给团队，使公司组织的每一层都要明白。而这个时候，我并没有直接提出我们要成为东方的，我用了很多讲故事和举例子的方法，对中国和美国总部两头讲故事，我跟他们说，这就像美式橄榄球，当球被扔出后，你的队友有没有能力和信心接住球是个很大的问题。
　　于是，我开始招募本地出色的管理人才，我的第二步就是提出这样的问题，我们要建立一个怎样的公司？我们需要雇佣什么样的人？我们需要那些有胆量，懂得“如何打开信封而又不把信封撕破”的人。
　　因为像霍尼韦尔这样的大公司，你必须用一种方法来统一管理。这是必须做出的选择，你可以按地域、按产品种类、按部门职能、按服务种类、按业务种类去管理。不过，不论是哪一种管理方法，你必须选择一种，不能同时用双重标准去管理。而当你选择了一种管理方法以后，你又应该要兼顾其他各项的管理。
　　我的做事哲学是，我不会去批评管理方式。只要管理得有逻辑，那么我们就让其他的一切也在这种管理方式下运作起来吧，所以我会选择可以在复杂的矩阵中工作的人。
　　主持人：但你的战略会让公司的资源重新分配，你有没有听到过其他同僚的抱怨：中国的利润只是霍尼韦尔总利润的一小部分，而投入的资源却太多？
　　沈达理：我想一个不讲道理的人会这样抱怨的。而且对霍尼韦尔来说，如果想在新兴市场投资，那没有比中国更好的选择了。你知道，我是在美国之外唯一的一位能够直接向总裁汇报情况的地区执行官。我想总裁这么设计是有道理的。我不想去乱猜我们CEO的想法，但我认为这是业务需要。发展中国业务有助于实现公司的全球化战略，这将会为他的言论和管理带来新的注解，这正是我想要为公司做的。
　　主持人：尽管你们有业务划分、地区划分等，但是这些界限并不是很明显。
　　沈达理：是的，这也是我们需要容忍角色定位不分明的人员的原因。所以，我寻找的是那些会觉得杯子是半满而不是半空的人。因为在一个组织中，你总可以发现问题，甚至可以在一天之内挑出许多毛病，让它看起来像一个最糟糕的工作环境。所以我们需要那些有积极态度的人，需要那些懂得尊重别人的人——尤其是那些真正懂得尊重别人，并且乐于合作的人。他们应该尊重差异性，既可以在中国的环境中工作，又可以在美国的环境中工作。这种人不容易找到。但我们非常幸运，已经找到了一些非常优秀的人。如今我们的组织活力四射，现在霍尼韦尔公司在中国的活力是令人难以置信的。

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