5CY创业网　加入日期：2008-4-21 16:41:13 文章来源：

      王先生因为得到“师傅”的真传，从战争中学习战争，在责任和环境的变化中因机而变，逐渐悟出管理的真谛，在三年之间将华北大区打造成业绩最优秀的大区，被公司再次提拔，成为全国的销售总监，直接向手机业务线的总裁汇报。这一任命究竟对他意味着什么呢？ 
      王先生的这次晋升，使他进入了一个几乎是完全陌生的领地——如何与其他功能领域如营销、生产和物流等部门的负责人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的几员大将和销售业务，还需要考虑如何与其他同僚的合作。同时，他还需要与其同僚从共同的老板那里争夺时间、注意力以及其他资源。 
      从部门领导人成为一个业务线的领导人 
      这一次，该称呼王总了。因为在领导销售工作方面的卓越表现，他被提拔为手机业务线的总经理。在总经理这个位置上，他需要整体规划手机业务线的战略，协调和领导各功能部门的领导人为整个业务线的战略目标而努力。他需要对牺牲短期的业绩目标来赢得长期的战略优势，或者是为了短期的业绩目标暂时放弃长期的追求等问题做出决策。他需要不断地寻找新的盈利增长点并且思考如何保持可持续的发展。 
      对于王总来说，这一道坎也许是最有挑战性的。过去，他全部的职业生涯都与销售有关。而现在，作为手机业务线的总经理，他第一次需要领导一些他不太熟悉的功能领域，例如财务、人力资源、生产等等。他需要时不时地克制自己对销售工作的激情和偏好，而从公司全盘的业务观点来考虑问题。他需要认识到，成功的销售并不一定保证他能够实现赢利及战略目标。他开始学会从业务整体和不同的功能部门的角度来思考问题。 
      从一个业务线的领导人成为业务群的领导人  
      如果你认为管得好一个业务线，就一定能够管好两个或更多的业务线，那就大错特错了。一个业务线领导人的满足感来自于自己的努力和赢利之间的直接关系。而业务群的领导人需要关心和重视其他人（业务线领导人）的业务，他需要把金牌发给单个业务线的领导人，而不是享受在单个业务线上打赢的快乐。 
      更重要的是，业务群的领导人需要培养起对战略的高度判断力，以评估对不同业务线资源的分配和投入。因此，他需要通过询问恰当的问题，分析不同业务线的数据，对不同的业务线培养出真知灼见来。只有这样，他才能看得懂不同业务线领导人的战略规划，并且判断其战略规划的可行性和成功几率，从而决定资源的分配。 
      业务群的领导人另一个很重要的课题是发现和培养能够担当单个业务线的领导人。市场上够格的人选并不多，业务群的领导人需要经常自问，我有没有足够的后备干部队伍可以帮助我实现战略。 
      这样你就可以想像王先生在接手手机业务、电脑业务和地产业务总经理时面临的挑战了。而这时，王总的“内部师傅”已经给不了他太多的建议，因为爬得越高，能够给你建议的人就越来越少。 
      从业务群的领导人成为整个公司的领导人 
      成为整个公司的CEO或一把手是很多经理人梦寐以求的事情。CEO最重要的任务之一是建设好一个高层团队。这一高层团队通常由经验老到的首席运营官、首席财务官等人组成。这些资深的高管人员可能个性迥异，并且在多年的实践中形成了自己的风格和价值观，又因为他们在自己各自的领域内颇有造诣，对如何运作公司常常已有固定的想法。因此要将这个高层团队建设成为通力合作的有效团队是一个巨大的挑战。 

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