“营销咨询”的误区
5CY创业网 加入日期：2008-4-11 17:15:45 文章来源：
5CY创业网 编者按:
随着市场经济的快速发展，企业在一定时候往往借助“外脑”，一些咨询公司到了企业后，草草听一下有关问题汇报（主要是和企业高层研讨），象征性地做一下“调查研究”，即可马上做出一套整改方案，然后一走了之，剩下的问题全部交给企业。这里只是给企业和咨询公司一个借鉴和启发：①咨询公司人员要不断加强自身形象和修养，提高专业技能，遵从一定的行业规范；②真正弄清楚企业存在问题的性质及解决问题的难度，充分论证咨询整改方案的可操作性。③企业和咨询公司应对咨询过程进行全程监控，将失误的基率尽可能降到最底。因为一旦出现失误，直接受到损害的往往是的企业，而后果之严重常常是不堪设想的
企业应审视企业本身的角色，清楚企业本身的问题本质所在，在清楚问题本质的前提下才能和咨询公司一起合作解决问题发挥最大效果。目前绝大多数企业首先需要的是对现存体系进行改造，然后才是创新。
本文将结合一企业营销系统的改造和一咨询公司的实际操作过程作为案例，对企业在营销系统的改造过程中遇到的问题及咨询公司咨询过程和咨询方案的可操作性以及咨询方案执行情况进行分析。
背景资料
A企业是国内一间较为有名的企业，其品牌为同行业最早进入中国的外国品牌之一，其销售由销售公司统一负责。存在的问题是销售费用过高，代理商论价能力强，区域市场划分不清淅而且销售战线过长，销量开始下滑。99年下半年销售公司总经理决定对现有营销管理体系进行改造。以下A企业是指销售公司。
B公司是国内一间颇有名气的营销咨询公司，之前曾为A企业的竞争对手之一国内某大型企业作过营销咨询。
操作过程
A企业和B公司于99年9月正式合作，之前两公司进行了几次接触。然后B公司的项目组进驻A企业，A企业也专门成立一个研讨小组，研讨小组成员包括有公司高层人员、市场部经理、财务部经理、区域销售经理、销售骨干等。并且提供必需的文件资料给项目组，项目组工作启动，期间开了广告研讨会，邀请企业的广告代理商和外请专家进行广告研讨。并和研讨小组开过几次会。10月份由于进入销售淡季，A企业分布在全国各地的大部分销售人员回到总部，项目组对全体销售人员（包括区域销售经理）发放一份调查问卷，出差在外的销售人员以传真形式返回。而且同时对A企业全国的代理商发放一份调查问卷。11月份由于涉及第二年的营销策略制定，基层销售人员希望知道公司明年的策略和管理架构使自己尽快进入角色，代理商也希望知道在新的一年如何合作？但整个营销体系的框架还没有确定，广大基层销售人员不知道自己第二年的“位置”与“角色”，只好选择“等待”。造成的结果是这一段时间内整个公司的销售工作处于“真空”状态。2000年一月营销体系的管理架构草草出台，A企业的内部员工还没有完全理解方案的内容（其实这个方案的内容也是大概的），春节到了，员工的心思都放在过节上了。等过完春节，项目组再度进驻A企业，对企业内部员工进行几次配训，递交整个咨询方案。2月中旬整个咨询计划完成。
问题分析
一、企业存在问题
1、企业内部认同问题
首先企业内部没有形成足够强和足够广泛的改造紧迫感这样一个大的氛围。在公司内部对改造工作没有实现普遍的认同，总经理极力倡导，副手心里不太情愿，中层对整改的过程和内容不太关注，感兴趣的是整改方案伴随着的人事变动自己的位置在那里。基层部分人反应热烈，认为应该进行改造。部分人认为无所谓，听由上层定，有部分人则希望通过整改产生的人事变动找到自己的位置。但大部分基层人员担心咨询公司的方案太过理论化，难以操作。营销组织工作中存在的问题，中下层人员因为战斗在市场第一线，对市场情况熟悉，比较容易发现问题；营销操作方式中存在的问题，上层容易发现。中下层人员产生改造要求较容易，上层产生改造要求相对较迟、较缓，但当改造工作开始后，真正的阻力却往往来自中下层。因为①改造要求对营销管理方式和业务操作方式进行系统地革新，中层人员和基层销售人员都要适应一套新的操作模式。中层管理人员或业务员，从整改方案一出台，还是觉得在原有的操作模式中更舒服。特别是一些资历较老的业务员，对市场情况熟悉，与一些客户达成一种“默契”，对新的操作方式往往有抗拒心理。如果在这样一个局面下进行改造，改造结果就是“你说你的，我照样按照我原来的那一套”，进而会欺骗公司。②企业的中、下层人员往往注重于改造所带来的好处。改造就其本质而言，是为了建立一种新机制，其目的是提高企业的生存和竞争力，是解决现存问题，为未来服务的。在现实中，企业往往也将其当作短期提升业绩的手段。对大多数中国企业来说，“如何生存下去”的问题可能比改造更为重要，这无可非议。如果在一段较短的期限内没有明显的效果，企业则很难坚持下去。咨询公司往往认为改造需要一个过程，甚至相当长的时期，因此必须要有足够的耐心。但短期内没有效果，会严重影响基层人员的信心，改造工作必须得到绝大多数基层营销管理人员和业务人员的支持才能进行下去。通过改造,他们要改变多年形成的习惯和经验（从事多年销售工作形成的“直觉”），而且还要做出短期个人利益的牺牲。一般情况下，要让他们牺牲个人利益，除非让他们相信，有益的改变可以尽快实现。如果做不到，对于见多识广的业务队伍是永远都不会相信的。真正彻底的改造需要时间。但如果没有短期目标实现并使人振奋，改造措施就会有失去其势头的危险。他们中大多数人是不会继续这种长途跋涉的。没有短期的成功，很多人会放弃或加入到反对改造的行列中去。
随着市场经济的快速发展，企业在一定时候往往借助“外脑”，一些咨询公司到了企业后，草草听一下有关问题汇报（主要是和企业高层研讨），象征性地做一下“调查研究”，即可马上做出一套整改方案，然后一走了之，剩下的问题全部交给企业。这里只是给企业和咨询公司一个借鉴和启发：①咨询公司人员要不断加强自身形象和修养，提高专业技能，遵从一定的行业规范；②真正弄清楚企业存在问题的性质及解决问题的难度，充分论证咨询整改方案的可操作性。③企业和咨询公司应对咨询过程进行全程监控，将失误的基率尽可能降到最底。因为一旦出现失误，直接受到损害的往往是的企业，而后果之严重常常是不堪设想的
企业应审视企业本身的角色，清楚企业本身的问题本质所在，在清楚问题本质的前提下才能和咨询公司一起合作解决问题发挥最大效果。目前绝大多数企业首先需要的是对现存体系进行改造，然后才是创新。
本文将结合一企业营销系统的改造和一咨询公司的实际操作过程作为案例，对企业在营销系统的改造过程中遇到的问题及咨询公司咨询过程和咨询方案的可操作性以及咨询方案执行情况进行分析。
背景资料
A企业是国内一间较为有名的企业，其品牌为同行业最早进入中国的外国品牌之一，其销售由销售公司统一负责。存在的问题是销售费用过高，代理商论价能力强，区域市场划分不清淅而且销售战线过长，销量开始下滑。99年下半年销售公司总经理决定对现有营销管理体系进行改造。以下A企业是指销售公司。
B公司是国内一间颇有名气的营销咨询公司，之前曾为A企业的竞争对手之一国内某大型企业作过营销咨询。
操作过程
A企业和B公司于99年9月正式合作，之前两公司进行了几次接触。然后B公司的项目组进驻A企业，A企业也专门成立一个研讨小组，研讨小组成员包括有公司高层人员、市场部经理、财务部经理、区域销售经理、销售骨干等。并且提供必需的文件资料给项目组，项目组工作启动，期间开了广告研讨会，邀请企业的广告代理商和外请专家进行广告研讨。并和研讨小组开过几次会。10月份由于进入销售淡季，A企业分布在全国各地的大部分销售人员回到总部，项目组对全体销售人员（包括区域销售经理）发放一份调查问卷，出差在外的销售人员以传真形式返回。而且同时对A企业全国的代理商发放一份调查问卷。11月份由于涉及第二年的营销策略制定，基层销售人员希望知道公司明年的策略和管理架构使自己尽快进入角色，代理商也希望知道在新的一年如何合作？但整个营销体系的框架还没有确定，广大基层销售人员不知道自己第二年的“位置”与“角色”，只好选择“等待”。造成的结果是这一段时间内整个公司的销售工作处于“真空”状态。2000年一月营销体系的管理架构草草出台，A企业的内部员工还没有完全理解方案的内容（其实这个方案的内容也是大概的），春节到了，员工的心思都放在过节上了。等过完春节，项目组再度进驻A企业，对企业内部员工进行几次配训，递交整个咨询方案。2月中旬整个咨询计划完成。
问题分析
一、企业存在问题
1、企业内部认同问题
首先企业内部没有形成足够强和足够广泛的改造紧迫感这样一个大的氛围。在公司内部对改造工作没有实现普遍的认同，总经理极力倡导，副手心里不太情愿，中层对整改的过程和内容不太关注，感兴趣的是整改方案伴随着的人事变动自己的位置在那里。基层部分人反应热烈，认为应该进行改造。部分人认为无所谓，听由上层定，有部分人则希望通过整改产生的人事变动找到自己的位置。但大部分基层人员担心咨询公司的方案太过理论化，难以操作。营销组织工作中存在的问题，中下层人员因为战斗在市场第一线，对市场情况熟悉，比较容易发现问题；营销操作方式中存在的问题，上层容易发现。中下层人员产生改造要求较容易，上层产生改造要求相对较迟、较缓，但当改造工作开始后，真正的阻力却往往来自中下层。因为①改造要求对营销管理方式和业务操作方式进行系统地革新，中层人员和基层销售人员都要适应一套新的操作模式。中层管理人员或业务员，从整改方案一出台，还是觉得在原有的操作模式中更舒服。特别是一些资历较老的业务员，对市场情况熟悉，与一些客户达成一种“默契”，对新的操作方式往往有抗拒心理。如果在这样一个局面下进行改造，改造结果就是“你说你的，我照样按照我原来的那一套”，进而会欺骗公司。②企业的中、下层人员往往注重于改造所带来的好处。改造就其本质而言，是为了建立一种新机制，其目的是提高企业的生存和竞争力，是解决现存问题，为未来服务的。在现实中，企业往往也将其当作短期提升业绩的手段。对大多数中国企业来说，“如何生存下去”的问题可能比改造更为重要，这无可非议。如果在一段较短的期限内没有明显的效果，企业则很难坚持下去。咨询公司往往认为改造需要一个过程，甚至相当长的时期，因此必须要有足够的耐心。但短期内没有效果，会严重影响基层人员的信心，改造工作必须得到绝大多数基层营销管理人员和业务人员的支持才能进行下去。通过改造,他们要改变多年形成的习惯和经验（从事多年销售工作形成的“直觉”），而且还要做出短期个人利益的牺牲。一般情况下，要让他们牺牲个人利益，除非让他们相信，有益的改变可以尽快实现。如果做不到，对于见多识广的业务队伍是永远都不会相信的。真正彻底的改造需要时间。但如果没有短期目标实现并使人振奋，改造措施就会有失去其势头的危险。他们中大多数人是不会继续这种长途跋涉的。没有短期的成功，很多人会放弃或加入到反对改造的行列中去。
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