5CY创业网　加入日期：2008-4-11 17:15:45 文章来源：

      2、咨询操作过程问题 
      通过咨询公司项目组和企业内部的研讨小组组成专门班子进行改造工作，可以尽可能保证改造工作在正确的方向上进行，但是由于权力结构的变化使改造在内部的阻力加大，到了整改的后期，高层管理人员也站出来反对。而咨询公司由于建立信任和权威需要一个过程，从而相对延缓改造的进程。后期中层管理人员和业务员不断埋怨咨询公司迟迟拿不出方案。在企业内部组织人员成立研讨小组，专职改造工作，与企业日常工作割裂开来。造成业务员和没有参加研讨小组中层管理人员的反感从而造成人事关系的紧张。总经理也只是简单地利用研讨小组按部就班地进行。很多的时候会研讨小组的能力和认识问题，使改造被“习惯”和“经验”所限制，从而对改造效果产生严重的负面影响。 
      3、没有明确的量化指标  
      一份完整的、合理的和清楚的整改方案要解决的是改造什么、如何改造、如何评价改造效果等问题。整份方案太理想化，对整改每个阶段没有可量化的评估指标。对每个业务员只是简单以销售量和货款回笼作为绩效评定标准。 
      4、咨询整改时间选择问题 
      咨询时间定在9月份，正式启动在10月。对于A企业来说，因为到了年底况且进入销售淡季，这时刚好是一个“敏感”时期。所有业务员忙于总结一年的业务工作，更多的心思花在第二年的预算方案上。选择这个时间段咨询，广大业务员感觉到公司会有较大的变动，可能将被调动，对第二年的销售方案留有一定的“空间”。而且到年底都会开发一些新客户，这时几乎这个工作陷于“停顿”，业务员只是跟这些新客户保持联络，实质上的合作问题则被挂起以免被调动的话留给下任。后来结果也证实了这种情况。 
      第二年的营销方案应该在这个时候确定下来，紧跟着与代理商洽谈，商讨计划。代理商知道A企业进行营销咨询，也预感到对代理商队伍会有较大的调整。代理商永远看着眼前的利益，第二年的合作到时再谈，这时候会跟一些职业道德较差的业务员一起钻空子，欺骗企业。 
      由于咨询整改是跨年度的，12月到第二年2月这段时期整个业务工作停顿，对于A企业来说，这段时期是代理商签定合同，对代理商进行整顿，开拓新的代理商、业务员到重点区域市场进行“铺市”等一系列准备基础工作以迎接5月销售旺季的到临。到2月方案出台，业务员理解新的体系花去半个月。转换销售区域的业务员熟悉市场也需要时间。代理商队伍的稳定也需要时间。到了4月这些工作才稍为理顺，销售旺季已到，对业务员来说根本没有时间将销售工作细化。造成的后果是市场混乱，销售下滑。对企业来说是十分严重的损失。 
      4、对员工的培训问题 
      营销管理人员和业务员对新的操作体系开始不适应。企业管理者过低地估计了“习惯”和“经验”的顽固性。在新的方法和要求变成“习惯”和“经验”之前，随时可能出现反复。因此这个时候必须加强对人员的培训和跟踪指导。但整个整改过程中培训工作严重滞后。业务员观念还没有转变过来已到市场第一线，面对过大的销售压力，很自然又回到老的一套模式。 
      5、没有循序渐进 
      咨询和整改基本上是同步进行的，2月中旬方案一出台，改造更是一步到位。业务员还没有完全适应就被推上市场。由于变化太大，时间紧迫，部门之间、业务员之间的交接工作十分草率。A企业存在较高的在途货款，经手业务员被调离的话，接手的业务员对前任的在途货款采取的态度不原多过问（这在业务员当中是一条不成文的“行规”），而且要前任业务继续跟进，结果造成扯皮现象严重，有的事情还不了了之。经销商也趁这个时期钻空子从中得益。 

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