在崇尚权威、好一言堂的中国文化氛围中，“一人公司”触目皆是，企业领导独断专行。如果你领导英明，企业可兴盛一时，但最终也会因领导后继乏人陷入困境。因此，要用一套方法来让自己走出“一人公司”的怪圈。

明确领导职责

　　作为企业领导人，应确保摆正自己的位置，厘定自己的职责。

　　勇于言退 在共同创业的约法三章中，订下有朝一日要另请高明的约定，表达自己完全没有永远担任领导人的预设立场。

　　扮好领导角色 在企业改造过程中，领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识。然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。

　　另一方面，当领导人提出创新观念的同时，若是实际负责的主管能够称职地加以诠释与执行，效果会更加彰显。因为位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要，所以由他们来传达这些模型的概念，更具说服力。

　　企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。

　　要让员工自我检讨，最好的方式是主管先自我检讨。假设有一件事发生，部属应该负七成责任，而主管应负三成责任，如果真要推诿，谁都可以推得干干净净。但如果主管先担起三成的责任，部属也会担负责任。如此才能在理性的基础上检讨改进，而不会争执到最后还搞不清责任归谁。

　　培养接班人 要考虑一个主管升迁之后，有没有接替其职位的人选。如果没有的话，那只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管必须积极培养部属。当然，领导人还要起示范作用。当我把大权旁落当成一种享受，而主管们若希望有朝一日也和我一样，就得授权培养接班人。

　　除领导人亲身示范外，还须对下属有明确的政策宣示。也就是说，经营者的角色会随着时间的演变而不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断地唱下去。

善待员工
 
　　企业领导也要正确对待与企业员工的关系，赢得员工的心。

　　容忍与欣赏 要跳脱“一人公司”的窠臼，首先，领导人须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能忍受员工的无效率与错误，员工每做到一半，领导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面，授权管理也就是空谈。

　　其次，领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果好坏往往是见仁见智的，领导不仅该试着接受，更要学会欣赏。

　　充分信任，彻底授权 很多理想、理念，若是缺少一套方法贯彻，就不可能落实。我贯彻这套方法的哲学就是“摊着牌打牌”。

　　当然，企业能不能做到授权，关键在于最高决策者的意愿。但凡授权别人执行，就必定和自己的想法有出入。想通这点，就不难接受不同的做事方法和结果，来取代自己原来的方案。

　　多数人在执行上司交办的工作，与执行自己的规划方案，成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，有这样的机会自然珍惜。

　　人才培养 要塑造员工学习的环境，最重要的是为员工缴学费。为了让公司付出学费之后，真正让同仁达到学习的效果，企业采取两种长期做法：第一，建立负责任的企业文化，因为喜欢推卸责任的人，自省与学习能力必然不佳，学费就变成浪费。第二，要让员工真心愿意贡献所学，必先让其贡献有所回收。“利益共同体”便在此产生效益。

机制约束
 
　　要避免“一人公司”，企业还应该建立有效的机制加以约束。

　　亲兄弟，明算帐 企业施行主从架构的时候，所订规矩必须简单明确，但是决不能轻易变动。

　　换句话说，将架构建立在“利之所趋”的基础上，以公开、合理的商业利益作为行为准则。每家公司对自己的股东负责，各为其“主”，如此一来就没有利益输送的情形。

　　有了这些原则性的规定，大家在共同获利的大方向上，就比较不会计较小枝节上的出入。

　　企业本地化 “全球品牌，结合地缘”这个理念向全球同仁传达一个宣示性的讯息：“这个公司迟早是你的！”因为这个理念创造一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，同仁才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。

　　举例而言，如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区事业已经是“主”，就不能事事依赖总部，这样才能建立自主能力。

　　但如果没有诱因让地区事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者才会有切身利害致力公司经营。策略的具体化，一方面有助于内部共识的形成，另一方面，更为日后的决策提供参考基础。

　　总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养接班人的升迁制度，或是营造享受大权旁落的环境，企业踏出每一个脚步，都是为走长远的路而设想，就算追求利益，我们也要想办法将它变成长期利益。